「人々は無関心を主張し、貪欲を隠して奪うことにふけり、植えるという大変な努力を忘れている。」現実と関連して、これはなぜでしょうか?

1. 「人々は無関心を主張し、貪欲を隠して奪うことにふけり、植えるという大変な努力を忘れている。」現実と関連して、これはなぜでしょうか?

利益のために、物事に無関心になり、自分の欲を隠し、欲しいものを求め、報酬は欲しいが、支払いはしたくない - 個人的な理解

2. 繁殖実践における再現性、遺伝率、遺伝的相関関係の利用方法

遺伝学における再現性とは、同じ個体における量的形質の複数の測定値間の相関の度合いを指します。つまり、同じ個体の特定の形質の測定値間のグループ内相関係数です。雌豚の産子数や乳牛の乳生産量など、家畜や家禽の生産特性の多くは、生涯を通じて複数回測定できます。

グループ内相関係数とは、グループ内で特定のつながりを持つ複数のデータ グループ間の平均相関係数を指します。これは主に変数の分散と共分散を計算することによって得られます。

3. 大規模な金融投資グループの組織構造はどのようなものですか?

企業の組織構造は、その開発戦略と互換性がなければなりません。 。ハイアールが今日のような発展を遂げることができたのは、発展の過程で組織構造を継続的に調整してきたからです。

ハイアールの発展の歴史を振り返ると、その発展戦略は大きく3つの段階に分けられます。第一段階はブランド戦略でした。ハイアールは製品品質を中心とした中核能力の構築と育成に注力し、すぐに国内市場でハイアールのブランド製品を確立しました。第二段階は多様化戦略でした。ハイアールはブランド戦略の実行を基盤として、会社の発展のための新たな経済成長ポイントを継続的に模索し、関連産業における事業の多角化を開始しました。製品ラインは、当初冷蔵庫や洗濯機といった比較的単一な製品から、パソコンや携帯電話などさまざまな家電製品へと急速に拡大しました。第3段階は国際化戦略でした。ハイアールは、中国のWTO加盟と2008年のオリンピックを機に、グローバルブランドという目標を中心に発展を加速し、ハイアールの国際競争力を全面的に強化し、国際企業となることを目指しました。

ハイアールは、3つの異なる時期に戦略の変更をめぐって大規模な組織構造調整を数回実施しました。

単一製品ラインの線形機能システム

元の単一製品ライン運用モデルでは、線形機能組織構造により、機能に応じて部門が分割され、責任が明確に定められています。高度に集中した権力の特性を持ち、会社のトップリーダーが会社全体を厳格に管理することを容易にします。同時に、部門間のつながりは長期間にわたって大きな変化がないため、組織システム全体の安定性が高く、管理者が職務に注意を払い、スキルを習得するのに役立ち、専門的な管理が強化され、作業効率が向上します。この期間中、ハイアールの組織構造モデルの有効性は、「日々のタスクを完了し、日々の成果を向上させる」ことを特徴とする「OEC管理モデル」の下で最高潮に達しました。

ハイアールの多角化戦略が進むにつれて、線形機能システムの欠点が徐々に現れ始め、ハイアールの多角化戦略に障害をもたらしました。多角的な業務を展開する企業にとって、ライン機能制のデメリットはさまざまなレベルで現れます。第一に、多角的な業務展開により、上級管理者の作業負荷が増加します。上級管理者の作業負荷は主に意思決定とさまざまな製品やサービス間の調整に集中するため、あることに集中するあまり、別のことを見失いやすくなります。第二に、ライン機能制による高度に専門化された分業体制により、各機能部門の視野が狭まり、水平的な連携が困難になり、部門間の情報伝達が妨げられ、外部環境の変化にタイムリーに対応できず、適応力が低下します。第三に、ライン機能制の下での従業員の専門能力開発は、企業全体を運営できる総合的な管理人材の育成につながらず、多角的な事業、特に新たな経済成長の機会を捉える上で損失を招きます。

まさにこうした欠点を踏まえて、多角化事業戦略のもと、ハイアールの組織構造は、当初の直線的な機能体系から事業部（事業本部）モデルへと変化し始めました。

多様化するビジネスニーズに対応する事業部制

事業部制の最大の特徴は「意思決定は集中、管理は分散」です。このモデルでは、企業は集中的な意思決定管理を前提として、業績、成果、会社への貢献などの業務権限を事業部門に委譲します。当部門は独自の管理部門を持ち、独自の事業運営を行っています。これにより、急速に変化する、あるいは複雑化する環境において、より迅速かつ積極的に市場に対応し、より迅速に市場の実情に合わせた意思決定を行うことができます。同時に、ビジネスユニットは製品、地域、または顧客グループごとに分割されることが多いため、製品の責任と連絡先が明確になり、各ビジネスユニットはさまざまな製品、地域、または顧客グループの開発に注力し、より効果的に顧客満足を達成できます。第三に、事業部門自体が、比較的完全な範囲の関連機能部門を設立します。事業部門内でのこのような高度な部門間連携は、上級管理職としての管理者の能力を育成し、テストするのに役立ち、企業の急速な発展のための人材基盤を築くことにつながります。

チャンドラーは、複数部門構造が成功した根本的な理由は、企業全体の運命に責任を持つ上級管理職を日常の業務活動から解放し、企業の発展環境と方向性に関する長期計画と評価を行うための時間と情報を与えることにあると考えています。実際のグループ経営プロセスにおいては、グループ本社と各事業部門（事業本部など）との機能的な位置づけとして現れます。専門部署制の組織構造の下で、ハイアールグループ全体の管理モデルは、本社を投資意思決定センター、事業本部を運営意思決定センター、事業部を利益センター、支社をコストセンターとして運営されていることがわかります。

多様化したビジネス環境において、事業部制には独自の利点がありますが、避けられない欠点もいくつかあります。たとえば、各部門は独立して運営されており、会計も独立しています。多くの場合、企業全体の利益を無視して本社の観点から問題を検討し、部門間の連携に影響を与えます。各部門は機能構造を構築する必要があり、その結果、機能部門内での規模の経済性が失われます。各部門は、独自の製品やサービスに基づいて独自の機能を構築しますが、その結果、製品ライン間の連携が欠如し、競争力や技術的専門性が失われ、製品ライン間の統合や標準化が困難になることがよくあります。

これらはハイアールの発展に新たな問題をもたらしました。つまり、企業戦略を達成するために、顧客のニーズをより効果的に把握し、限られたリソースをより効果的に活用して顧客のニーズに迅速に対応する方法ということです。

国際化戦略に基づく組織体制

資源は企業利益の形成を制限する第一の要因です。市場競争は本質的には資源をめぐる競争です。会社がどんなに大きくても、リソースは常に限られています。企業の競争上の優位性は企業の能力に依存し、その能力はリソースの獲得と統合、つまりリソー​​スを統合して運用する企業の能力から生まれます。資源に基づく競争優位性を培うための鍵は、企業の内部能力（企業の優位性）と外部の業界環境（市場の需要と競合他社が提供できるもの）を密接に結び付け、市場機会と企業自身の強みのバランスをとることです。

ハイアールは、国際事業に適応し、資源の利用効率を向上させるために、異なる形式で2つの組織構造調整を実施しました。 1 つ目はビジネス プロセス リエンジニアリングに基づく組織再編であり、2 つ目はサブグループ形式の最新の組織再編です。

最初の組織構造調整は、顧客満足を目標とし、スピードを中核としたビジネスプロセスリエンジニアリングに基づいて行われました。この変化は、主に、過去の伝統的なピラミッド構造により、会社の現場の従業員と市場の末端、つまり顧客との間に断絶が生じ、その結果、顧客のニーズを最大限に満たすことができなかったという事実によるものです。さらに、市場情報を完全に正確かつ迅速に伝達することができないため、在庫回転率やリソース利用効率も低下します。

ハイアールのビジネスプロセスリエンジニアリングは、張瑞敏氏が説明した通りです。ハイアールの市場チェーンフローチャートでは、最初の大きな円はグローバルサプライヤーのリソースです。インターネットを通じて、世界中の最高のサプライヤーを見つけることができ、販売業者も顧客のニーズを満たすことができます。ロジスティクスはグループ全体のリソースを統合し、最適なサプライヤーを見つけます。もう一つの大きな円は、ODM や OEM を含む製品製造部門であり、3 番目の大きな円は、価値ある注文を求める世界中のユーザーのリソースです。この戦略的アプローチの下、ハイアールは物流推進本部、業務フロー推進本部、資本フロー推進本部を設立し、これらが海外推進本部および元の製品部門とともに同社の中核プロセスシステムを構成しています。この組織構造により、ハイアールの組織形態全体が従来のピラミッド型からプロセス型へと変革され、経営資源と市場資源の配分が最適化され、フラットでネットワーク化された組織構造が実現され、管理システムの効率性と柔軟性が向上し、ハイアールの変革が目指す「スピード勝利」の目標に向かって動き始めました。

最近の組織再編の際、新たに形成された各サブグループが再び生産、供給、マーケティングのリソースを保有していることに私たちは驚きました。ハイアールによる市場チェーンの組織構造の転覆でしょうか?そうではありません。各サブグループは独自の生産、供給、マーケティングのリソースを取り戻しましたが、ビジネスフローグループは維持されました。機能が弱体化したとはいえ、ハイアールがビジネスプロセスリエンジニアリングの成果を否定しているわけではない。同時に、金融グループの設立により、ハイアールの内部財務業務の監督も強化されました。したがって、今回の組織構造調整は、ビジネスプロセスリエンジニアリングに基づいて市場チェーンと事業部門の利点を組み合わせ、さまざまな製品運用モデルを強化する構造変更となるはずです。サブグループ構造の変更は、さまざまな製品カテゴリーの運用モデルの違いに適応し、競争戦略を調整することを目的としています。ハイアールの社内経営陣は「製品運営モデルを中核として既存グループ傘下の各事業部門を再編し、業務の効率化を図るのが目的だ」と明らかにした。

これは、さまざまなグループのビジネス プロセス イノベーションの目標からわかります。白物家電グループのプロセス革新目標は最適コスト、デジタル・パーソナル製品グループのプロセス革新目標は業務運営モデル革新、顧客ソリューショングループの目標はマーケティングモデル革新です。これらは、異なるグループに属する製品の市場競争環境と運用モデルの違いに基づいて提案された目標です。

プロセス指向の組織構造の管理モデルの下で、ハイアールは物流と業務フローをベースとした本社の一元管理により、異なる製品運営モデル間の違いよりも均一性を過度に考慮する結果になる可能性がある。

一方、サブグループ形式の組織構造は、事業部モデルの利点の一部を吸収すると同時に、サブグループ内での製品ラインの組み合わせを通じて、類似の機能部門の重複などの事業部モデルの欠点を回避します。たとえば、ハイアールの冷蔵庫、エアコン、洗濯機の各事業部門は、過去にはブランドや製品のプロモーション活動を支援するために独自の広報会社を持っていました。ただし、新しい組織体制の調整後、自主運営グループは広報会社を選定し、白物家電製品全体のマーケティング活動を実施する予定です。これにより、広告費が節約され、白物家電のプロモーションが調整され、ハイアールの全体的なブランドイメージの向上にも役立ちます。同時に、部門モデルでは、さまざまな要因の影響により、部門間でのリソース競合が必然的に発生します。この時点で、これらのリソース競合を調整するグループ本部という別のキャリアが存在する必要があります。従来の事業部制では、各事業部間で製品やリソースの需要が類似していたため、グループ本社によるリソースの割り当てが困難でした。ただし、同じ種類の製品ラインが同じサブグループに分割されるため、製品ライン間のリソース共有と共同運用機能が強化されます。